e-mentor :: The challenges of knowledge management in virtual teams

Zagadnienia dotyczące zarządzania wiedzą oraz zespołów wirtualnych
należą w ostatnich latach do stosunkowo popularnych tematów w naukach o
zarządzaniu¹. Najczęściej są one omawiane mniej lub bardziej
niezależnie od siebie, choć pojawiają się także opracowania ściśle
łączące oba te obszary². Ze względu na rosnące znaczenie
wymienionych zjawisk zarówno w teorii, jak i w praktyce, podejście takie
wydaje się głęboko uzasadnione, a nawet konieczne. Celem artykułu jest
analiza wyzwań związanych z zarządzaniem wiedzą i pracownikami wiedzy w
zespołach wirtualnych oraz przedstawienie propozycji rozwiązań
pozwalających zmierzyć się z tymi wyzwaniami. W opracowaniu zestawiono
wyniki badań na temat zespołów wirtualnych z omawianymi w literaturze
cechami charakterystycznymi procesu zarządzania wiedzą, co pozwoliło na
przedstawienie rekomendacji dotyczących dzielenia się wiedzą w zespołach
wirtualnych.

Wyzwania związane z zarządzaniem wiedzą i pracownikami wiedzy

Specyfika i trudności dotyczące zarządzania wiedzą wynikają między
innymi z niejednoznaczności samego pojęcia wiedzy. Zdaniem T.H.
Davenporta i L. Prusaka wiedza to płynna kompozycja doświadczenia, wartości, informacji kontekstualnych i eksperckiego wglądu³.
Według P. Druckera natomiast na wiedzę składają się informacje, które
zmieniają coś lub kogoś, stanowiąc podstawę do działania albo
sprawiając, że jednostka lub organizacja są w stanie podjąć inne niż
dotychczas i bardziej efektywne działania⁴. Słowo „wiedza”
łączy się z takimi pojęciami jak dane, informacja, inteligencja,
umiejętności, doświadczenie, ekspertyza, idea, intuicja, wgląd. Nie są
to jednak pojęcia tożsame. Dane stają się informacją, gdy zostają
osadzone w konkretnym kontekście. Informacja staje się wiedzą, kiedy
jest nią zainteresowany konkretny użytkownik w konkretnym czasie, czyli
kiedy jest sensownie interpretowana w odniesieniu do sytuacji i
użytkownika. Dodatkowa komplikacja wynika z istnienia różnych rodzajów
wiedzy. Możemy mówić o wiedzy subiektywnej, czyli zgromadzonej na
podstawie jednostkowego doświadczenia i podlegającej mocnemu wpływowi
przekonań, poglądów, opinii i emocji danego człowieka, oraz o wiedzy
obiektywnej, odnoszącej się do faktów lub opartej na intersubiektywnym
konsensusie. Z drugiej strony mamy do czynienia z wiedzą jawną (explicit knowledge) i ukrytą (tacit knowlege).
Wiedza jawna jest najczęściej sformalizowana, utrwalona na piśmie,
wyrażona w formie danych, wzorów i specyfikacji oraz zawarta w
podręcznikach i dokumentach. Wiedza ukryta jest oparta na działaniu,
niesformalizowana, mocno spersonifikowana i trudna do rozpowszechnienia.




Zarządzanie wiedzą nierozłącznie wiąże się z zarządzaniem pracownikami
wiedzy. W literaturze przedmiotu pojawiają się opinie, że w pewnym
sensie pracownikami wiedzy są wszyscy pracownicy. Taki pogląd opiera się
na przekonaniu, że praca z wiedzą jest podstawą człowieczeństwa, a nie
przywilejem pewnych kategorii pracowników. W związku z tym zarządzanie
wiedzą powinno być nastawione na rozwijanie umiejętności tworzenia
wiedzy przez wszystkich pracowników⁵. Spojrzenie to nie stoi
jednak w sprzeczności z przekonaniem, że praca niektórych osób w
większym stopniu niż pozostałych jest związana z wiedzą i to one
zasługują na miano pracowników wiedzy. T.H. Davenport szacuje, że
pracownicy wiedzy stanowią od 25 proc. do 35 proc. wszystkich
pracowników⁶. Definicja tej grupy ujawnia wiele cech
wyróżniających pracowników wiedzy spośród pozostałej załogi:
charakteryzują się oni formalnym wykształceniem co najmniej na poziomie
licencjackim, a ich praca jest nieustrukturyzowana, o niskim poziomie
rutyny i wymaga myślenia na wysokim poziomie abstrakcji. W związku z tym
każdy pracownik w indywidualny i dopasowany do siebie sposób wykonuje
zadania oraz stale akumuluje wiedzę. Choć pracownicy wiedzy są
najczęściej ściśle wyspecjalizowani, łączą w działaniu wiedzę z różnych
dziedzin.



Zarządzanie pracownikami wiedzy wymaga od menedżerów swoistej zmiany w
poglądach i sposobach działania. Koncentracja na kontroli musi być
zastąpiona odpowiednim definiowaniem celów i pozostawianiem podwładnym
znacznej swobody działania. Na menedżerów spada także obowiązek ciągłego
inwestowania w rozwój pracowników. Wskazane jest przejście od
nadzorowania pracy do wykonywania jej wraz z pracownikami. Łączenie
zarządzania z wykonywaniem pracy opartej na wiedzy wymaga co prawda
znalezienia równowagi, ale zaletą tego rozwiązania jest lepsze
zrozumienie potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych oraz zdobycie
zaufania i szacunku podwładnych. Zamiast skupiać się na organizowaniu
struktur, menedżerowie powinni przyczyniać się do tworzenia wspólnot
pracowników wiedzy. Wspólnoty takie mogą ułatwiać transfer wiedzy, a
także ograniczać indywidualizm i silne dążenie do autonomii. Ich
podstawą powinna być wiedza danego typu, która łączy poszczególnych
pracowników. Tworzenie wspólnot wymaga sporo wysiłku i nakładów. Częścią
tego procesu jest ułatwianie tworzenia sieci kontaktów, szczególnie
między rozproszonymi geograficznie i organizacyjnie pracownikami, co
często wiąże się z zarządzaniem zespołami wirtualnymi.



Kolejnym ważnym wyzwaniem jest wybór i zatrzymanie najlepszych
pracowników wiedzy. W procesie rekrutacji i selekcji należy zwracać
uwagę na sposób zdobywania i wykorzystywania przez kandydatów wiedzy na
temat firmy, do której aplikują, i inne pożądane cechy pracowników. W
utrzymaniu najlepszych pracowników wiedzy kluczową rolę odgrywa
stworzenie im warunków do długookresowego dynamicznego rozwoju i
niepozostawianie tej kwestii wyłącznie inwencji pracowników. Niezwykle
istotne jest przy tym tworzenie kultury organizacyjnej sprzyjającej
rozwojowi wiedzy. Charakteryzuje się ona elastycznością w reagowaniu na
zmiany otoczenia, oparciem na wspólnocie i akceptacją zróżnicowania.
Niebagatelną rolę odgrywa także szerokie udostępnianie pracownikom
informacji o firmie i jej celach. Zadaniem menedżerów jest ograniczanie
biurokracji lub przynajmniej ochrona pracowników wiedzy przed jej
negatywnym wpływem - można to osiągnąć poprzez zapewnienie
profesjonalnego wsparcia ze strony osób, które zajmują się formalnymi i
biurokratycznymi aspektami pracy (np. sprawna administracja)⁷.

Wyzwania związane z zespołami wirtualnymi

Mogłoby się wydawać, że zagadnienia związane z zarządzaniem wiedzą i
pracownikami wiedzy w zespołach wirtualnych dotyczą dość wąskiej grupy
pracowników. Jednak obserwacje z ostatnich lat dowodzą dużego znaczenia
tego obszaru zarządzania. Wskazują na to wyniki badania przeprowadzonego
w 2012 roku przez firmę RW³ CultureWizard⁸,
którym objęto ponad 3 tysiące respondentów ze 102 krajów. Podkreślali
oni dużą popularność i znaczenie zespołów wirtualnych w swoich
organizacjach. 72 proc. badanych wskazało, że bardzo często pracuje przy
projektach z innymi ludźmi, wykorzystując telefon, pocztę elektroniczną
i inne narzędzia online. Tylko 5 proc. stwierdziło, że robi to rzadko, a
61 proc. uznało, że ponad 50 proc. ich wydajności zależy od pracy
wirtualnej.



Badanie ujawniło zróżnicowanie zespołów wirtualnych, a szczególnie ich
międzynarodowy i wielokulturowy charakter. 61 proc. respondentów
wskazało, że wykonuje wirtualną pracę zarówno z osobami ze swojego
kraju, jak i z zagranicy. U 22 proc. współpraca dotyczyła głównie
obcokrajowców. W sumie dla 83 proc. respondentów wirtualna praca
przynajmniej częściowo miała charakter międzynarodowy. W przypadku 75
proc. badanych przynajmniej część członków ich wirtualnego zespołu
pochodziła z innego kraju. Jedna trzecia respondentów stwierdziła, że
ponad połowa członków ich wirtualnego zespołu pochodzi z zagranicy
(wykres 1).




Zgodnie ze wspomnianymi badaniami praca w zespole wirtualnym jest
postrzegana jako trudniejsza niż praca w zespole tradycyjnym (wykres 2).
Największe różnice dotyczą - jak się wydaje - zarządzania konfliktami.
70 proc. badanych uznało, że jest to zadanie trudniejsze w zespołach
wirtualnych. Kolejne trudne zadania w zarządzaniu zespołami wirtualnymi
to zdaniem respondentów podejmowanie decyzji i wyrażanie opinii.
Trudność rozwiązywania konfliktów może być powiązana z podkreślanym już
znacznym zróżnicowaniem zespołów wirtualnych. Jeśli dodać do tego pewną
anonimowość członków zespołu, wieloznaczność i trudność interpretacji
komunikacji opartej na nowoczesnych technologiach oraz jej częstą
asynchroniczność (poczta elektroniczna), staje się zrozumiałe, dlaczego
dynamika konfliktów jest na tyle skomplikowana, że osoby pracujące w
zespołach wirtualnych uznają ją za bardzo trudną do opanowania. Podobna
sytuacja występuje w przypadku procesów decyzyjnych. Każda
asynchronicznie zgłoszona uwaga wywołuje równie rozproszone w czasie
reakcje pozostałych członków grupy, co w efekcie wydłuża i komplikuje
proces dochodzenia do wspólnych decyzji. Pewne zdziwienie mogą natomiast
budzić deklarowane przez respondentów trudności z wyrażaniem opinii.
Część badań sugeruje, że chociaż niektóre społeczne i organizacyjne
różnice w statusie są nadal obecne w komunikacji elektronicznej, to
stają się one jednak mniej widoczne niż w przypadku kontaktów
bezpośrednich⁹. Podobnie pewna anonimowość członków zespołu
powinna sprzyjać otwartej komunikacji. Jak się jednak okazuje, pozornie
sprzyjająca otwartemu wyrażaniu opinii atmosfera w zespołach wirtualnych
jest neutralizowana przez ograniczające ją czynniki. Może to być
kombinacja czynników technicznych i społecznych (np. obawa, że wysłana
e-mailem opinia pozostanie w sieci już na zawsze). Zjawisko to warte
jest dalszych pogłębionych badań.




Zdaniem respondentów głównym wyzwaniem stojącym przed zespołami
wirtualnymi jest radzenie sobie z prozaicznym z pozoru zjawiskiem
zróżnicowania stref czasowych (wykres 3). Wydawałoby się, że
asynchroniczność komunikacji elektronicznej powinna być czynnikiem
niwelującym ten problem, ale najwidoczniej szybkie tempo pracy powoduje,
że konieczność wielogodzinnego oczekiwania na początek dnia roboczego w
odległej strefie czasowej i przychodząca wtedy odpowiedź na
„wczorajszą” korespondencję jest dla badanych osób dość frustrująca.
Dowodzi to także, że samo wykorzystywanie poczty elektronicznej nie jest
wystarczające i muszą mu towarzyszyć rozmowy telefoniczne oraz
wideokonferencje, co zmusza przynajmniej część członków zespołów
wirtualnych do pracy w bardzo niedogodnym dla nich czasie. Inne
wskazywane przez respondentów wyzwania to dłuższy czas potrzebny na
podejmowanie decyzji i różnice kulturowe, w tym różnice w akcencie w
coraz bardziej powszechnie wykorzystywanym języku angielskim. Co
ciekawe, sama technologia (np. poziom umiejętności technologicznych
członków zespołu lub ewentualne usterki technologiczne) nie stanowi
bardzo poważnego problemu.




Zestawienie wyzwań dotyczących zarządzania wiedzą i pracowników wiedzy z
wyzwaniami wynikającymi z funkcjonowania zespołów wirtualnych skłania
do postawienia pytania, czy i jak zespoły wirtualne mogą pomóc w
ograniczeniu barier w dzieleniu się wiedzą, szczególnie w ramach
geograficznie i kulturowo zróżnicowanych organizacji międzynarodowych.
Pojawia się bowiem uzasadniona obawa, że zespoły wirtualne same w sobie
mogą stanowić barierę w dzieleniu się wiedzą i jej rozpowszechnianiu.



Badania na temat zarządzania wiedzą w geograficznie rozproszonych
organizacjach wskazują na szereg związanych z tym wyzwań. Dzieleniu się
wiedzą sprzyjają bezpośrednie kontakty, więzi społeczne, praktyki oparte
na dialogu, wspólne normy i zaufanie¹⁰. Wszystkie te
czynniki są w naturalny sposób ograniczone w przypadku dużych
międzynarodowych organizacji, a zespoły wirtualne stanowią potencjalną
szansę na pokonanie tych barier. Nie jest to jednak zadanie łatwe - ze
względu na liczne trudności związane z dzieleniem się wiedzą w takich
zespołach.



Wiedza odnosi się do konkretnego kontekstu, który nie jest widoczny dla
innych członków zespołu wirtualnego. Uzależnienie od korzystania z
zaawansowanych technologii komunikacyjnych mocno utrudnia dzielenie się
wiedzą subiektywną i ukrytą (tacit knowledge). Traktowanie wiedzy
jako źródła władzy może wpływać na brak motywacji do jej
rozpowszechniania, tym bardziej że w ramach zespołów wirtualnych zostaje
ona często utrwalona i staje się dość powszechnie dostępna (np. na
portalach internetowych). W związku z tym pracownicy mogą odczuwać brak
zachęt (motywatorów) do dzielenia się wiedzą, jeśli organizacja
świadomie ich nie zapewni. Wspomniane w cytowanych wcześniej badaniach
zróżnicowanie większości zespołów wirtualnych stwarza dystans kulturowy i
geograficzny między pracownikami. Nakładają się na nie również bariery
językowe i funkcjonalne (tzw. silosy). Trudności z aktywnym włączeniem
wszystkich członków zespołu wirtualnego do procesu dzielenia się wiedzą
mogą także wynikać z tego, że wiele organizacji polega na stosunkowo
niewielkiej liczbie pracowników postrzeganych jako wiarygodne źródła
wiedzy, szybko odpowiadających na e-maile, lubianych lub po prostu
cieszących się opinią ekspertów. Osoby te borykają się z nadmiarem
informacji i przepracowaniem, a ich odejście z organizacji stanowi
poważny problem. Efektywne zarządzanie wiedzą w zespołach wirtualnych
pozwala na minimalizację takiego ryzyka.

Rekomendacje w zakresie dzielenia się wiedzą w zespołach wirtualnych

Mimo wspomnianych wyzwań rolą zespołów wirtualnych może i powinno być
wzmacnianie procesu wymiany i rozpowszechniania wiedzy. Istnieje jednak
szereg warunków powodzenia takiego przedsięwzięcia. Zdaniem O.-P.
Kauppila i in. fundamentalne znaczenie mają zaufanie i otwarta
komunikacja, które wyraźnie podnoszą zdolność zespołów wirtualnych do
dzielenia się wiedzą¹¹. Kluczową rolę odgrywają bezpośrednie
spotkania członków zespołu, szczególnie na samym początku działalności.
Równie ważne są szkolenia i aktywności integrujące zespół (team building activities),
a także upodmiotowienie członków zespołu, decentralizacja i
pozostawienie im dość dużej autonomii w ustalaniu zasad współpracy (empowerment).
Tworząc zespoły wirtualne nastawione na dzielenie się wiedzą, trzeba
uwzględniać istniejącą już w organizacji sieć rozpowszechniania wiedzy.
Należy skorzystać z silnych stron istniejących więzi i zneutralizować
ograniczenia związane ze starymi przyzwyczajeniami (np. wspomnianą
wcześniej koncentrację na niewielkiej liczbie pracowników
pośredniczących w procesie wymiany wiedzy). Nie można także zapomnieć o
roli kierownictwa, które powinno aktywnie promować i doceniać wysiłki
nastawione na upowszechnianie wiedzy. Pracownicy dzielą się wiedzą,
jeśli są przekonani, że to pomaga innym, i kiedy widzą pozytywne efekty
przekazywania wiedzy innym zarówno dla siebie, jak i dla organizacji.



Osobnym, choć równie ważnym obszarem jest stworzenie software'owego
narzędzia wspomagającego dzielenie się wiedzą (np. portalu, forum
dyskusyjnego, forum pytań i odpowiedzi, wyszukiwarki wiedzy). Takie
narzędzia powinny być możliwie elastyczne, a członkowie zespołu muszą
mieć bezpośredni wpływ na ich kształt i znajdujące się w nich treści.
Jeśli narzędzie jest zbyt sformalizowane i zorientowane na wąsko
rozumiane zadania (np. techniczne cechy oferowanych przez firmę
produktów), może to utrudniać wymianę wiedzy ukrytej (np. osobistych
historii i doświadczeń wymienianych w rozmowach telefonicznych lub
dwustronnych e-mailach). Na intranetowych platformach wymiany informacji
łatwiej jest dyskutować o technicznych aspektach produktu niż np. o
obsłudze klienta, w przypadku której część doświadczeń jest negatywna,
informacje są osadzone w konkretnym kontekście, a ważną rolę odgrywa
interpretacja. Ponadto otwarte dla wszystkich pracowników fora nie
sprzyjają zadawaniu ważnych skądinąd pytań, które mogłyby wskazywać na
ignorancję pytającego. Należy zatem świadomie zdecydować, które
informacje udostępnić szerokiemu gronu pracowników, a które pozostawić
wyłącznie do dyspozycji członków wirtualnego zespołu.

Podsumowanie

Zarządzanie wiedzą w zespołach wirtualnych stanowi dla organizacji i
menedżerów szczególne wyzwanie. Nakładają się w nim bowiem trudności
związane z rozpowszechnianiem i dzieleniem się wiedzą oraz ograniczenia
wynikające ze specyfiki zespołów wirtualnych. Zdaniem wielu pracowników,
praca w zespole wirtualnym jest trudniejsza niż w zespole tradycyjnym.
Najważniejsze wyzwania w tym obszarze dotyczą zarządzania konfliktami,
procesów decyzyjnych i stosunkowo długiego czasu trwania oraz możliwości
swobodnego wyrażania własnych opinii. Dochodzą do tego różnice
kulturowe oraz zróżnicowanie stref czasowych.



Mimo tych trudności zespoły wirtualne nie tylko nie muszą stanowić
bariery w upowszechnianiu wiedzy w organizacji, lecz mogą i powinny ten
proces ułatwiać. Jest to jednak możliwe dopiero po spełnieniu kilku
ważnych warunków, koniecznych do zbudowania zaufania i otwartej
komunikacji. Sprzyjają jej bezpośrednie spotkania członków zespołów
wirtualnych, szkolenia i aktywności integrujące zespół, decentralizacja,
zwiększanie autonomii członków zespołów wirtualnych, a także aktywna
postawa kierownictwa przedsiębiorstw ukierunkowana na promowanie i
docenianie postaw oraz zachowań wspierających procesy dzielenia się
wiedzą. Przykłady z praktyki gospodarczej pokazują, że stworzenie
odpowiednich warunków sprawia, iż zespoły wirtualne wydatnie
przyczyniają się do rozpowszechniania wiedzy w organizacjach¹².

Bibliografia

• Davenport T.H., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Business, Kraków 2007.
• Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations manager What They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998.
• Drucker P., Managing for Results, Collins, London, 1993.
• Extejt M.M., Teaching Students to Correspond Effectively Electronically: Tips for Using Electronic Mail Properly, „Business Communication Quarterly” 1998, Vol. 61, No. 2, s. 57-67, http://dx.doi.org/ 10.1177/108056999806100208.
• Gao F., Li M., Clarke S., Knowledge, management, and knowledge management in business operations, „Journal of Knowledge Management” 2008, Vol. 12, No. 2, s. 3-17, http://dx.doi.org/10.1108/13673270810859479.
• Jarvenpaa S.L., Majchrzak A., Knowledge collaboration among
  Professional protecting national security: Role of transactive memories
  in ego-centered knowledge networks, „Organization Science” 2008, Vol. 19, No. 2, s. 260-276, http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1070.0315.
• Kauppila O-P., Rajala R., Jyrama A., Knowledge sharing through virtual teams across borders and boundaries, „Management Learning” 2011, Vol. 42, No. 4, s. 395-418, http://dx.doi.org/10.1177/1350507610389685.
• Kimble Ch., Building effective virtual teams: How to overcome the problems of trust and identity in virtual teams, „Global Business and Organizational Excellence” 2011, Vol. 30, No. 2, s. 6-15, http://dx.doi.org/10.1002/joe.20364.
• Krough G., Ichijo K., Nonaka I. Enabling Knowledge Creation, Oxford University Press 2000.
• Maślanka D., Zarządzanie pracownikami wiedzy - wyzwanie dla współczesnych organizacji, „e-mentor” 2012, nr 1 (43), s. 70-73, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/43/id/907.
• Nader A.E., Shamsuddin A., Zahari T., Virtual teams: a literature review, „Australian Journal of Basic and Applied Sciences” 2009, Vol. 3, No. 3.
• The Challenges of Working in Virtual Teams, Virtual Teams Survey Report - 2012, RW³ CultureWizard 2012, http://rw-3.com/2012VirtualTeamsSurveyReport.pdf.